La industria de las semillas está globalizada, pero ¿lo estamos nosotros? La competencia intercultural es vital.
Plantar semillas en tierras desconocidas es una metáfora de la incertidumbre de hacer negocios en otras culturas: No sabremos el rendimiento exacto de nuestra cosecha -o el costo de nuestros errores- hasta que crezcan las semillas que hemos sembrado. Tener éxito en nuestro propio país, donde uno conoce las “reglas de la casa”, no necesariamente garantiza que las mismas estrategias resulten exitosas en otros lugares.
Recientemente, Seed World LATAM conversó con un fitomejorador norteamericano quien nos relató los problemas de entendimiento interculturales que enfrentó al inicio de su carrera, cuando viajó por primera vez desde Estados Unidos a Chile para supervisar un programa de contraestación.
El norteamericano era un joven científico, con un doctorado en genética y Director General de una nueva empresa. Su experiencia previa en agricultura había sido en un entorno académico, pero en esta situación, era “el jefe” por primera vez. Con él trabajaba un campesino, un obrero con amplia experiencia agrícola en tierras locales, pero que sólo había cursado hasta 8º de primaria.
El americano ordenó al campesino sembrar semillas a una profundidad de 2 a 4 cm, como lo había hecho con éxito en Estados Unidos innumerables veces a lo largo de su formación académica. El campesino sabía que no sería suficiente; normalmente sembraría esas semillas a una profundidad de 5 a 7 centímetros, debido al sol abrasador de Chile.
Si el campesino hubiese mencionado esta preocupación, seguramente el norteamericano le habría agradecido por el consejo. Culturalmente, los norteamericanos suelen valorar la retroalimentación de forma positiva, en vez de considerarla una intrusión irrespetuosa por parte de un subordinado. Asimismo, dan por sentado que cualquier información pertinente les sería proporcionada.
Sin embargo, como el campesino era de origen chileno, tenía una visión diferente de esta dinámica de autoridad. Para él, su jefe era quien mandaba y probablemente sabía más que él. Además, nunca se atrevería a desafiar la autoridad de su jefe. Por lo tanto, el campesino obedeció y, como era de esperar, el intenso sol chileno quemó las semillas. No germinó ni una sola semilla y hubo que volver a sembrar todo el campo.
Trasladarse al otro lado del mundo fue un reto mucho mayor de lo que el norteamericano había previsto, pero le dejó una lección muy valiosa: muchas de las diferencias culturales pueden pasar totalmente desapercibidas… hasta que causan problemas serios. Por eso la inteligencia cultural es tan crucial cuando se trabaja en otros territorios.
En el caso del fitomejorador y del campesino, la falta de entendimiento se debió a diferentes percepciones de las relaciones de poder entre superiores y subordinados, lo que también se conoce como distancia de poder. Sin embargo, existen otras diferencias destacables que se deben tener en cuenta a la hora de hacer negocios a escala internacional.
La inteligencia cultural, la capacidad de adaptarse a situaciones culturalmente desconocidas y heterogéneas, es la clave para trabajar con éxito en el extranjero y evitar pasar vergüenza al dar un paso en falso.
A veces, podemos reírnos de estas anécdotas, pero otras veces, nos pueden salir caras.
La Clave es Entender las Percepciones Culturales
La distancia de poder, es decir, el grado en el cual una sociedad acepta la distribución desigual de poder, es una de las dimensiones culturales que más difiere entre una cultura y otra.
En términos muy generales, los países sudamericanos son culturas de alta distancia de poder. Los subordinados tienden a sentirse más cómodos actuando con deferencia, respeto y obediencia hacia sus mayores y superiores, y menos así actuando con proactividad o atreviéndose a expresar un desacuerdo.
En el otro extremo del espectro de las relaciones de poder, las personas de culturas con poca distancia de poder, como los norteamericanos y los europeos nórdicos, tienden a establecer relaciones horizontales. Es decir, se entablan relaciones interpersonales a un nivel más igualitario, y los subordinados actúan de forma proactiva sin requerir instrucciones de arriba para cada tarea.
Estas generalidades son más relativas que absolutas. Por supuesto, cada país, organización e individuo es único.
Uno de los errores más comunes es interpretar el comportamiento de los demás desde la mirada de nuestra propia cultura, afirma Coco Hofs, entrenadora intercultural de origen holandés y fundadora de la empresa de consultoría intercultural CCS – Cross-Cultural Solutions. Con más de una década de experiencia, ha ayudado a innumerables organizaciones a superar las diferencias culturales en el entorno laboral internacional.
“Cuando pensamos en las diferencias culturales, lo hacemos desde el lente de nuestra propia cultura. Así, por ejemplo, en un encuentro entre un canadiense y un holandés, es probable que los canadienses sean percibidos como poco asertivos. Pero no es así. Ese es el comportamiento de los canadienses desde la óptica holandesa. Creo que categorizar el comportamiento de otra cultura sin tener en cuenta la propia es uno de los errores más comunes, porque uno comienza una interacción dando pasos en falso al crear una suerte de estereotipo, lo cual es peligrosamente engañoso”, afirma.
Otro error común es meter a un continente entero en un mismo saco, culturalmente hablando. La gente equivocadamente habla de una “cultura latinoamericana” como si fuera una sola, lo que equivale a hablar de toda la cultura europea como si fuera una sola.
“Este supuesto es peligroso porque entre países vecinos, como Chile y Perú, existen enormes diferencias en la forma de hacer negocios. Por ejemplo, hablar de negocios durante el almuerzo: en Chile es una práctica habitual y bien aceptada, pero en Perú es mal visto”, afirma.
En la Industria Global de las Semillas, La Cultura Afecta Todo
Las dinámicas culturales influyen en todo lo que hacemos: cómo nos saludamos, cómo vendemos nuestros servicios y productos en distintos mercados, cómo nos relacionamos con personas de diferentes niveles jerárquicos, nuestras nociones del tiempo, nuestro cumplimiento de las normas, y así sucesivamente. No hay ni un solo aspecto de nuestras vidas que no esté afectado por nuestra cultura.
Lo mismo ocurre en la industria mundial de las semillas: la cultura determina todos los aspectos relativos a la producción, distribución, consumo y regulación de semillas. Comprender los factores culturales es esencial para que las empresas, los responsables políticos y las partes interesadas puedan navegar eficazmente por las complejidades del sector semillero, teniendo en cuenta las diversas necesidades y preferencias de las distintas comunidades y regiones.
Las actitudes y creencias culturales van más allá de dinámicas como la estructura de poder. Ciertamente, las posturas frente a la biotecnología y los organismos genéticamente modificados varían, incidiendo en los marcos regulatorios de los diferentes países que acepta o rechaza estas nuevas técnicas de cultivo, como también influye en la aceptación de los consumidores.
Mientras que algunas culturas, como las de Argentina, Brasil y Paraguay, son culturalmente más proclives a aceptar la biotecnología como medio para mejorar la productividad agrícola y la sustentabilidad, en otros países, como Ecuador, México y Perú, son más propensos a albergar dudas sobre la seguridad, la ética y el impacto medioambiental de los OGM.
Por esta razón, las empresas de semillas y los responsables políticos deben tener en cuenta estas perspectivas culturales e invertir en tener comunicaciones y diálogos más transparentes y eficaces con las partes interesadas de los países que aún no apoyan las innovaciones biotecnológicas.
Es fundamental generar confianza. Esto también es algo que se hace de forma muy diferente en cada país. Si nos fijamos en la manera canadiense, está basada en las tareas. Por ejemplo, un canadiense que inicia una relación comercial confía en que le pagarán porque ha firmado un contrato, hay un presupuesto aprobado, la experiencia previa ha demostrado que el socio es un buen proveedor, etc. La fuente de su confianza es cognitiva.
Como explica Hofs, “en comparación, en muchos países de Sudamérica, la confianza se construye más a través de las relaciones interpersonales; es una confianza emocional, que viene del corazón”.
Independientemente del país, lo que permanece constante es la necesidad de invertir continuamente en construir relaciones para que se pueda generar esa confianza.
“Una vez que logras crear confianza en una relación, cualquier cosa que después salga mal, es más fácil de solucionar. Por ejemplo, si accidentalmente te expresas de forma muy dura y alguien se lo toma a pecho, si hay confianza previa, esa persona se recuperará más rápido”, añade.
Perspectivas de un Líder Mundial en Semillas
Dean Cavey, Socio Director de Verdant Partners LLC, lleva más de 40 años en el sector mundial de las semillas. Compartió varios consejos a partir de su experiencia asesorando a empresas de semillas en fusiones y adquisiciones a nivel mundial, principalmente en EE.UU., Países Bajos, Francia, Europa del Este, Brasil, Argentina, Chile, Australia y Japón.
“Aunque hablemos diferentes idiomas, todos hablamos más o menos el mismo lenguaje en lo que se refiere a la agricultura. La gente tiene problemas y objetivos comunes y enfrentan temas similares en el ámbito de la alimentación y la agricultura”.
A pesar de los puntos en común, él reconoce la importancia de conocer la cultura de la contraparte de otros países.
“Fuera de los Estados Unidos, y sobre todo cuando nos relacionamos con empresas familiares más pequeñas, es importante que entendamos la dinámica familiar y hagamos preguntas sobre quién toma las decisiones y cómo las toma, para evitar posibles tropiezos incómodos”.
Cavey recuerda una ocasión en el que él y su colega hicieron una presentación ante el consejo de directores de una empresa japonesa. Ninguno de los japoneses dijo una sola palabra durante ni después de la presentación. Esto hizo que los americanos pensaran que habían fracasado estrepitosamente.
Después de tener una oportunidad de sentarse a hablar con el CEO de la empresa japonesa y expresarle su preocupación, éste les respondió que el silencio es una parte esencial del estilo de comunicación japonés. Si los oyentes hubieran hecho preguntas o comentarios durante la presentación, esto se habría considerado una falta de respeto. Los japoneses suelen reunirse después para hablar internamente sobre una presentación o reunión, y luego de llegar a un consenso se lo comunican a su contraparte.
La dinámica cultural a la que se refiere Cavey es el estilo de comunicación indirecto (Japón) versus el directo (EE.UU.). Muchos países asiáticos dan prioridad a la armonía, evitando la confrontación y buscando el consenso mediante indicios sutiles y comunicación no verbal. Sin embargo, en colaboraciones con organizaciones de culturas más asertivas, puede ser necesario que expresen sus opiniones de forma más firme y defiendan sus intereses.
Por el contrario, para la cultura de los norteamericanos y los alemanes, la comunicación suele ser clara, informativa y directa. Prefieren ser sinceros antes que diplomáticos y no temen la confrontación al decir lo que piensan. Sin embargo, deben ser conscientes de que los planteamientos demasiado directos pueden ser percibidos como insensibles o inflexibles por parte de culturas con estilos indirectos de comunicación.
El Mapa Cultural: Un Marco para Trabajar Internacionalmente
La competencia intercultural no consiste en conocer todos los pormenores de todas las culturas con las que se interactúa, porque eso llevaría muchísimo tiempo y supondría reajustarse y reevaluarse constantemente. Por lo general, se capacita a las organizaciones en percepciones culturales — es decir, cómo nos perciben los demás y por qué — utilizando un modelo intercultural como la del Mapa Cultural, creado por Erin Meyer, profesora del INSEAD, una destacada escuela de negocios internacional.
El ejemplo que presentamos a continuación muestra donde se sitúan tres países — Brasil, Argentina y Canadá — en varias categorías claves, como la comunicación o la toma de decisiones. Comprender las tendencias culturales de un socio comercial es un excelente punto de partida para construir mejores relaciones empresariales.
Este modelo es un instrumento muy eficaz para visualizar y comprender cómo las personas tienden a comportarse según su lugar de procedencia. Las organizaciones internacionales pueden ajustar sus estrategias operativas y definir líneas de acción mucho más convenientes y eficaces con la ayuda de herramientas como el Mapa Cultural.
Al igual que el Mapa Cultural de Erin Meyer, existen otras herramientas y modelos útiles, como el Marco de Dimensiones Culturales de Hofstede o el Modelo Intercultural de Richard Lewis, que ofrecen a las empresas del sector semillero valiosas perspectivas para navegar la diversa industria mundial de las semillas con mayor éxito.
La capacidad para comprender y respetar las diferencias culturales, ya sea relacionado a los estilos de comunicación, la adherencia a las normas, la forma de entender el tiempo u otras dinámicas sociales, permite a las empresas de semillas establecer relaciones más sólidas, mejorar la colaboración y lograr el éxito mutuo en sus iniciativas interculturales.
