A medida que las empresas enfrentan los cambios, desafíos y disrupciones globales, los directivos deben ser flexibles para satisfacer las necesidades de los equipos.
Los negocios se caracterizan por evolucionar y cambiar constantemente, pero en los últimos tres años, desde el inicio de la pandemia, la sensación es que las empresas han experimentado cambios rápidos en un breve periodo de tiempo.
Veámoslo así: la pandemia trajo consigo el trabajo a distancia, que aún continúa en algunas empresas. Se está produciendo un cambio generacional, con los baby boomers que están abandonando la población activa y la generación Z incorporándose a ella. Las cadenas de suministro presentan un comportamiento anormal, se produjo la invasión de Ucrania… Las empresas, y los directivos en particular, tienen que lidiar con muchas cosas y preparar a sus equipos.
Mientras los directivos siguen lidiando con el rápido ritmo cambiante de los negocios, es importante ver cómo su estilo de gestión afecta a su equipo: ¿hay cosas que deben cambiarse? ¿Qué empieza a ser importante?
Mayores cambios y cómo aprovecharlos
Con todos los nuevos cambios que se están produciendo en el mundo empresarial, ¿qué es lo que realmente afecta a los directivos en el día a día?
“Uno de los grandes cambios es que hay un gran deseo de trabajar con un propósito – un trabajo que tenga un impacto en las cosas que son importantes para el empleado y que van más allá del individuo”, dice Jonathan Shaver, propietario y presidente de Envision Partners LLC. “No creo que a la agricultura le falte una misión y un propósito, y es algo que realmente tenemos que aprovechar como industria”.
Eso significa que los directivos tienen que encontrar formas creativas de conectar el trabajo diario con un propósito y un impacto mayores, afirma Shaver.
Aunque no se trata de un concepto nuevo – todas las empresas tienen una “visión de conjunto” a tener en cuenta – se está convirtiendo en un concepto que consideran los empleados a la hora de buscar empleo. Según Business of Purpose, hay un aumento en la relevancia que manifiestan las personas con respecto a vivir la vida con un sentido de propósito – que pasó del 80% en 2016 al 91% en 2018. Además, el 74% de los miembros de LinkedIn valoran mucho encontrar un trabajo que ofrezca un sentido de propósito. Por último, en las empresas que definen claramente y comunican su propósito y valor, el 63 % de los empleados afirma estar motivado, frente al 31 % en otras empresas que no lo comunican.
Esa motivación demuestra realmente cómo quieren ser dirigidas las nuevas generaciones, especialmente las más jóvenes, afirma Rhonda Werner, directora de personas y cultura de Ag1 Source.
“Es precisamente lo que dijo Jonathan antes: realmente sienten pasión por lo que hacen”, afirma Werner. “No se trata solo de un trabajo, ¿verdad? Se trata de entender realmente lo que va a motivar a estas personas, y es realmente diferente de lo que era hace 20 años”.
Otro de los grandes cambios a los que se ven enfrentados nuestra industria y nuestros directivos es la inestabilidad del mercado actual, sobre todo en el sector de las semillas.
“Hemos tenido problemas de inventario dentro de la cadena alimentaria, y hemos sufrido cambios en las preferencias de exportación debido a la inflación. También hemos visto fenómenos meteorológicos que afectan realmente a nuestro negocio”, afirma Jake Ware, director comercial de HM.Clause y presidente del comité LEAD de la Asociación Americana de Comercio de Semillas (ASTA por sus siglas en inglés). “Es algo que los líderes realmente deben considerar y comprender para saber cómo afectará a su negocio específico”.
Aunque la pandemia ha hecho que las empresas aprendan y cambien su forma de hacer negocios, Ware afirma que tanto las empresas como los directivos han tenido la oportunidad de interiorizarse más y plantearse preguntas sobre lo que funciona, lo que no, por qué se contrata a alguien, por cuánto tiempo y qué implica ese trabajo, etc.
Esa introspección empresarial requiere también una introspección por parte del directivo.
“Como líder, se debe mirar y comprender qué es lo que uno realmente necesita de esta persona y qué es lo que se requiere de uno mismo”, dice Ware.
¿Existe un estilo o una cultura perfectos?
En la práctica, son muchos los estilos de gestión que pueden tener los directivos. Al final, sin embargo, no hay un único estilo o un “estilo típico” que puede utilizar un directivo para resolver todos sus problemas.
En cambio, Shaver afirma que una de las características más importantes que puede tener un directivo es la flexibilidad.
“Puedes ver estilos autocráticos, laissez-faire, empáticos, democráticos… Todos existen, y algunos podrían resonar con algunos de nuestros lectores hoy”, dice Shaver. “Todos tenemos un estilo de dirección por defecto, el punto de partida, y resulta clave conocer ese estilo y ser capaces de flexibilizar nuestro estilo según la situación para adaptarlo a las personas que estamos dirigiendo”.
Si bien es más importante comprender su estilo de dirección básico por defecto y ser flexibles cuando la situación lo permita, también es importante entender cómo su estilo de liderazgo afectará la cultura de su empresa.
Según Werner, además del estilo de gestión, un factor que contribuye en gran medida a la cultura se basa simplemente en a quién está contratando la empresa o el directivo.
“Muchas veces, las empresas quieren contratar basándose únicamente en las experiencias o éxitos anteriores de alguien”, dice. “Eso forma parte de la decisión. A veces hay directivos que hablan mucho de la cultura de la empresa, pero no la ponen en práctica, lo que puede llevar a que un nuevo empleado ingrese pensando que va a recibir una cosa, pero el estilo de dirección es totalmente distinto y a veces incluso va en contra de la cultura de la empresa”.
Werner recomienda tener en cuenta un importante dato estadístico: el 75% de los trabajadores cambia de trabajo a causa de su jefe.
“Ese estilo y la forma en que incorporan la cultura de la empresa, así como la forma en que se transmite a los empleados es fundamental”, afirma. “Si no es lo que imaginaban, puede resultar siendo sumamente perjudicial”.
Si le preocupa que su estilo de dirección no encaja con la cultura de su equipo, la solución más sencilla es intentar comprender qué es lo que no está funcionando, afirma Ware.
“Creo en la comunicación, así que para averiguar esto, realmente necesita preguntarles para tratar de entender”, dice Ware. “Ya sea en reuniones individuales con su equipo o preguntando a un líder dentro de su propio equipo”.
O, si tiene algún reparo en pedir opiniones, otra solución es pedirlas de forma anónima. Pero prepárese: recibirá comentarios que le dolerán un poco.
“Y está bien, porque de eso se trata, ¿cierto?”, pregunta Ware. “Si estamos tratando de averiguar qué es lo que estamos haciendo mal, resulta crítico ver cómo estamos siendo percibidos en realidad, porque podemos ser bastante ciegos a ello”.
En general, Werner afirma que entender la cultura de la empresa realmente puede ayudar a consolidar o deshacer el equipo, incluyendo la forma en que responden a su estilo de dirección.
“Se trata de entenderse a sí mismo como gerente y a su equipo”, comenta. “No todo el mundo se comunica de la misma manera y no todo el mundo aprende de la misma manera. Usted, como directivo, debe ser adaptable a ese equipo, porque no vamos a contratar a una cantidad de clones”.
Desde el punto de vista de la cultura, comprender sus valores fundamentales como directivo y sus valores fundamentales como empresa y como equipo puede ser de gran ayuda.
“Si no contrata a alguien que comparta los mismos valores que usted, probablemente resultará difícil desde el punto de vista de la gestión”, afirma Werner.
Características para mantenerse resiliente
Aunque hay muchos factores externos tales como la cultura de la empresa, los cambios en el negocio o las interrupciones en la cadena de suministro que pueden afectar a la gestión, también hay muchos factores internos que pueden ayudar. Si bien nunca habrá un enfoque único para el estilo de gestión, hay algunas características que pueden ayudarle a desarrollar la resiliencia.
“La resiliencia es la capacidad de adaptarse a esas situaciones difíciles gracias a nuestra flexibilidad emocional y conductual”, afirma Shaver. “Se trata de nuestra capacidad de adaptarnos a situaciones difíciles y enfrentarnos a exigencias y desafíos, para luego guiar a los demás. Por eso la resiliencia es un atributo tan importante para los directivos”.
Aunque Shaver añadiría que la resiliencia no es necesariamente una habilidad, sino más bien una forma de ser. Para él, es lo que llamaría energía positiva cuando uno se enfrenta a situaciones estresantes.
“Es algo que podemos aprovechar y que debemos desarrollar a través del mindfulness o atención plena”, añade.
Además, la resiliencia es algo difícil de desarrollar sin una salud mental adecuada. Shaver anima a todos los directivos a que adopten buenos hábitos alimenticios, duerman bien, hagan ejercicio y adquieran otros hábitos útiles para combatir el estrés y que les ayuden a lidiar con la dificultad de enfrentarse a nuevos desafíos.
Hay otras características útiles que pueden aportar a su desarrollo personal, al de su equipo y a su capacidad de resiliencia:
Escucha y adaptabilidad. Para Werner, especialmente a medida que las empresas atraviesan estos nuevos cambios generacionales en la gestión y los empleados, si no se tiene capacidad de adaptación, puede convertirse en una lucha.
“Tenga capacidad de adaptación y escuche de verdad lo que dicen sus empleados”, afirma. “La clave es tener un estilo de comunicación abierto, dedicar tiempo a escuchar a los empleados y adaptarse a sus necesidades”. Nadie quiere que un dictador o un microgerente le diga lo que tiene que hacer”.
Empatía. Mantener la empatía como prioridad lo vuelve más cercano a su equipo, afirma Ware. Y no solo eso, sino que ayuda a encontrar mejores soluciones a los problemas sin dejarse llevar por las emociones personales.
“Intente ponerse en el lugar de su equipo y comprenderlos, así como los problemas que puedan tener”, afirma. “Separe a la persona del problema y de la comprensión. Procure ser la calma en la tormenta, y es realmente crítico”.
Autoconciencia e intencionalidad. También es importante que los líderes y directivos presten atención a sí mismos en cada situación, afirma Shaver. Para él, eso significa ser intencional en cada situación.
“Si estamos siendo intencionales, decimos: ‘Está bien, ¿qué estoy aprendiendo en esta situación?”. dice Shaver. “Recurriendo a algo de reflexión – esa autoconciencia intencional de cómo respondimos a una situación – es como aprendemos y cambiamos la trayectoria de nuestro desarrollo”.
